没有增值的人事都是浪费：2023年人力资源管理十大趋势展望
站在2023年的起点，我们一起想想，新的一年，人力资源管理实践的趋势是什么？我们应该如何让企业人力资源管理实践推动业务发展？接下来同大家分享2023年关于人力资源管理实践趋势方面的十个展望，希望对各位日常工作有所帮助。
01
疫情防控常态化
疫情终将过去，但是疫情并未过去，第一波疫情感染形成了阶段性群体免疫，尤其在北京，现在大街小巷上摩肩接踵的全是人，专家预计的第二波“春节”感染潮，并未来临，但是我们还是要警惕，现在的“幸福时光”应该不是常态，新冠病毒可能并未走远，还会卷土重来。所以，在疫情防控上，我们不能过于自信，3-5月份，最晚5-7月份，可能还要面临第二次疫情潮。
海外目前已经经历了4次大的疫情感染潮，像日本、美国已经扩展到第八波、第九波疫情潮。而且，日本人本身比较注重个人防护，平时的日常感冒，都会带好口罩，避免传播，美国呢，地广人稀，反观我们，地域辽阔但局部人群密度高，第一波疫情的传染速度显著超出了所有人的预料。所以，我们还是要注重防护，关于疫情，先观察半年，在半年里，疫情防控常态化要做好，半年以后，无论有没有第二波，形势明朗后，再去讨论下一步疫情策略，会更加有效。
目前，国家层面已经放开了疫情防控。国家层面放开以后，压力则转移到了企业层面。举例来说，如果一家制造业的员工出现了感染，是让他继续上班还是不让他上班呢？如果让他继续上班，他就可能会带来一个很大范围的传播，可能一条产线上的工人会全部被感染。但现在国家政策又已经放开了，我们也不能强制让他不上班。所以这个时候企业反而是很难去抉择的。因此，国家层面放开以后，并不代表新冠就此过去，反而很多防疫的压力转移到了企业和个人身上。
作为人力资源从业者，我们要做好最基本的应对之策。体温检测、消毒通风、疫苗接种要做好，口罩、必备药品、医疗器械要储备好。
02
降本增效成为年度工作主线
形式确实有所好转，第一波裁员潮基本过去，房地产、互联网、民营企业、外资等新一轮裁员计划暂时并未开启，房地产、互联网等行业政策在转暖，大家对于经济形势的预期在转好，但预期兑现需要一定时间周期。
经过2022年的极端时刻，企业发展预期发生了变化，外延式转为内生式，高质量发展，提质增效，降本增效在下一个经济的景气周期来临之前，将是持续性话题。
降本增效将会是企业关注的核心，所以，人力资源工作也应该跟着整个企业主线去往前推进，降本增效是在当下的经济周期里面人力资源管理的第一要务。
降本增效将成为23年的年度工作主线。这条主线，在做所有工作时都要去思考。2022年人工成本花在什么地方？有没有可以节约的空间？2023年要干什么事？需要多少人？需要多少钱？具体说，招人的时候，哪些人不应该招，哪些人应该招，招人的时间节奏如何安排，现在的人才成本如何分配等等。
HR降本增效时，最基本的出发点就是要把公司的钱、老板的钱当成自己的钱去想问题。假设自己就是这家公司的老板，今年应该拿出多少钱作为人工成本？已经确定下的人工成本预算，怎么样起到最好的作用和价值？具备这样视角的HR，才是一个合格的HR。
值得注意的是，很多人力资源从业者在效能方面有些误区。他们会把视角落在如何减少人员上，而非成本如何降低、营收如何提高。但其实缩编只是降本的一种手段，而非目的。降本更主要体现为不要浪费、不要乱花钱、不要花不应该花的钱。但降本，坚决不能制约企业发展，要有投资性思维，改投的仍然要坚持投、果断投、加大投。所以，如果仅仅把降本增效理解成控制编制，那就进入了一个误区。
在下一个经济景气周期来临之前，降本增效将是HR持续性话题。在降本增效里，效能提升很重要。具体的效能如何提升，我们有过专门的文章《效能提升十字方针和32种方式》，也有效能管理的系列课。
要谨记，站在老板的视角去做人力资源管理，所有的人力资源管理工作，一定要把公司的钱当做自己的钱，要学会“一分钱掰开两瓣花”，这样才能真正干好降本增效。
03
人力资源管理产品化
过去学界、企业界、HR和管理者们，一直谈强化人力资源管理职能。什么叫人力资源管理的职能？就是从人力资源部的视角所提出的管理职能，实际上还是人力资源从业者的观念延伸。
抛开已有的惯性认知，企业现行的人力资源管理措施，真的在给企业创造价值么？并不见得。为什么业务部门会说“搞人力资源的，你们不干事就是对我最大的帮助”，甚至有人开玩笑说“干人事的不干人事”。
为什么会有这样的背后吐槽呢？因为业务部门管理者认为人力资源部并没有创造价值，尽管从人力资源职能的视角干了很多，HR认为很辛苦。
所以，2023年，再去开展人力资源管理实践时，思维和视角一定要有大转变。人力资源管理职能真正地要转向人力资源管理功能，人力资源管理要从职能主义转向功能主义。
什么叫人力资源管理职能呢？就是作为HR要履行职责，招聘必须要履行相应职责，考核必须要强制分布，背后并未考虑是否合适。什么叫人力资源管理功能呢？就是在业务发展的过程当中，业务和人才需要人力资源管理提供什么样的手段、需要创造什么价值、需要做什么样的事情，业务需要、创造价值、劳有所得，在位且有为，这就是人力资源管理的功能主义。
很多HR陷入了专业陷阱。具体来说，就是看了那么多书，学了很多东西，始终想要把知识用在实践中。脑子里面有榔头时，看业务部门哪里都是钉子，要用人力资源的工具方法，去帮助、约束、激励业务部门：A部门没有薪酬分配规则，B部门完全是定性考核，没有量化指标……一定要按照科班的严谨的方式去改变，但是这种改变一定是正确的吗？
给大家分享一个关于绩效考核的亲身经历。某航天研究院，员工1000多个人，都是高知博士，在考核时，用的是最传统方式——排序法。管理者说，我们一个部门里面20多个人，我和副职把20多个人按照一些维度（比如说工作的成果、态度、质量、辛苦度等等）排序，然后班子成员一起沟通，达成共识就直接在部门内部开会并公示，排名靠前的比最后一名的员工，绩效工资能够差到两倍以上。他们完全不按绩效管理套路出牌，但是很有效，并且所有人都接受。
我问那有没有人吐槽呢？管理者说，没有，我们的人才事业心都特别强，只要这个排序是公允的，就没人有意见。
此外，据他介绍，反而是有一些其他部门非得要搞KPI、搞量化考核，推崇数据至上，结果员工“唯考核论”，考核什么，就做什么，不管是否创造价值，到最后，虽然考核结果都很好，但是并没有带来任何实际工作产出。
这个案例给我带来非常大的触动。过去在谈绩效考核时，一直在谈要做量化考核，排序法是老套的、落伍的，是要淘汰掉的。但是在这个场景里面，你会发现排序法是最有效的。这就是我们讲的功能主义。
2023年，人力资源管理实践中，一定不要用管控视角了，也不要用职能视角，要转变成功能视角。存在不再是合理，创造价值、有用、有效、有结果、大家认可接受才是合理。
人力资源管理升级不能盲目追潮流，要追求性价比。我们有一个客户，公司总共只有大概三四百个人，老板不知道听了哪个商学院的课程，要人力资源总监上“三支柱”（注：由管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的一种人力资源理论）。人力资源总监说我们人这么少，为什么要上三支柱？
其实不只这一个老板，这种跟着人力资源管理的潮流去推进落实，我们见过很多。三支柱出来，去关注三支柱，也不看自己的企业场景、文化、基因的基础到底合不合适。合伙人制度出来，就要去构建事业合伙人。但是一阵风过去，机制给企业发展带来了变化吗？包括OD、数字化，也一样。所以不要再去盲目追求潮流，追求那么多潮流，内部管理还是一团乱麻，没有带来任何价值。
其实潮流本身也是基于规律，基于常识。追潮流的时候，为什么不去追求潮流背后的底层逻辑呢？要尊重常识，什么是人力资源管理的常识？就是选好人，激励好人，激活好人，让人才充满激情，干事创业，创造价值，合理地评价价值，科学地分配价值，每个人都有事干，每个人都有钱拿，每个人都贡献了自己的力量，每个人也都有成长。这就是人力资源管理最基本的道理，企业人力资源管理实践应该围绕这些基本道理去开展，把这些常识都做到位。守正才能够创新，守正才能够出奇。
数字化是一种趋势。数字化一定会替代掉很多传统的知识性工作，如果把知识工作者也分为创造性工作和执行性工作，那么一般创造性及以下的工作极大概率会被数字化替代。现在最火的chatGPT能够自己搜索，自己生成文章，他生成的论文在教授看来已经能够达到本科或研究生课程论文标准。数字化是趋势，但数字化不是所有企业的趋势。有钱、有规模、有基因的做数字化才行。
所以在追求数字化改革过程中，要想清楚到底要不要做数字化？到底要做数字化做到什么样的程度？可以以自己的企业里面的载体去衡量一下，有钱、有规模、有基因的可以做，有钱、有规模、没有基因也不行。举例来说，一个完全传统的企业，老板和员工是传统思维，管理也是传统风格，光有钱有规模，只能上一些信息化，接不住数字化的价值。所以，如果不根据自己的特点去选择去适配，去做数字化，其实就是浪费钱。
04
人力资源管理专业度要求越来越高
人力资源管理的专业度要求越来越高。2020年之前，我们见过很多混水摸鱼的人力资源总监和人力资源副总裁。2020年是一个非常明显的分水岭，为什么呢？因为疫情使很多老师开始去传播自己的知识。大家会发现，在2020年之前和之后，整个人力资源管理的知识呈现了井喷式倍增。很多老师都在做公众号、开直播，讲干货课程。现在能够接触到越来越多的人力资源专业知识，老板和HR都有了专业上的成长，这就意味着对人力资源的专业度要求会越来越高。过去是可以糊弄的，但现在糊弄不了。这个行业里面的知识泛滥，提高了大家人力资源的知识储备和认知。
人成了价值创造的主流，人的地位越来越高。人力资源管理的目的是什么？是激活、激发、激励人力资本。你说你从业经验多么丰富，那在你的管理理念和措施下，公司这帮人工作激情到底行不行？工作活力到底够不够？如果都不行，不管是华为的还是阿里的，都没用。
人力资源的功能主义最主要的核心追求就是持续的价值增值，人力资本的持续价值增值和组织资本的持续价值增值。所以做人力资源管理需要懂管理、懂战略、懂业务、懂文化、懂组织、懂人性，最后最基础的才是懂人力资源，这些都要懂，才敢拍着胸脯说，我是一个专业的HR从业者。
不专业的HR，是没有前途的，因为持续性滥竽充数是不可能的，注定会被淘汰。只会用情商，用待人接物再去干工作是不行的。行业老师们各种推流和加持，企业一轮一轮的实践洗礼，人的价值变得越来越高，经济不景气需要向人力资源要效益，在这些因素下，倒逼人力资源管理专业度必须要提升。
过去不是的，我们见过人力资源部门负责人薪酬和保卫处负责人薪酬差不多，领导认为，反正HR干的事情也没有什么特别重要。进入人力资本时代，能让人力资本产生多少价值增值与人力资源管理专业度紧密相关。
现在这个行业，不缺少好的岗位，不缺少好的机会，缺少的是，优秀的HR从业者。
05
人力资源管理各大模块应新老兼备
很多HR一直在苦恼人力资源管理六大模块应该上哪几个，应该不上哪几个？到底要不要转成三支柱的模式？海尔的平台化人力资源管理模式，应该如何学习和借鉴？
人力资源的六大模块是传统的，说过时没过时，说不过时又总觉得不合时宜。但如果完全颠覆掉，变成三支柱或平台化模式，会发现它解决不了现实问题。搞一个三支柱，现实问题解决不了，人力资源部倒是自娱自乐，有什么用呢？这是很大的一个通病。
一些新的职能，或者一些新的功能（如组织发展功能、战略绩效管理功能、人才发展功能、效能管理功能）往哪里放呢？原来的六大模块里面是没有组织这个概念的，效能也没有在六大模块里面。原来的六大模块里面只有个人绩效，对组织绩效关注度也没那么高。
在这样一个背景下，HR不要非黑即白，也不要走极端，要新老兼备，变成一个功能主义。企业需要什么功能上什么功能，就像手机里面APP一样，每一个APP都有自己功能，需要哪一个，就下载哪一个，不需要了就删掉。
大家在做人力资源管理的时候，一样要有这样一个视角，学会清空人力资源管理职能，没用的坚决把它删掉。比如说，企业规模很小，就不要搞干部管理，也不要搞OD，没有一点价值。
所以，在这个基础之上，人力资源管理的各大模块要升级，注意不是取代。比方说，升级薪酬，就是变成工资总额、高管薪酬、薪酬内部分配、中长期激励、福利、非物质激励等等一系列能够跟激励挂钩的都要去关注；再比如说，升级绩效，从绩效管理升级到绩效考核，然后从绩效考核再升级到整个战略绩效运营体系（包括战略解码、组织绩效、个人绩效等）。
所谓的战略人力资源管理，是因为传统人力资源管理太过于从人力资源视角出发，没有从整个战略视角出发，没有系统性，人力资源管理要升级成战略视角人力资源管理。但是，战略人力资源管理法无定势，什么好用上什么。可以大胆地上新模块，甚至可以将新模块用一些更加市场化的人，老模块用一些传统的人也没问题，做好整个职责的分割即可。
06
强化新三支人才队伍建设
传统三支队伍：管理、专业和技能。围绕这些人才队伍去做一系列的工作，但是很多时候并不能够直接推动企业发展，问题出在什么地方呢？大家可以设想一个场景，假设在国有企业，三项制度改革改的是什么？改的是机制，但改完以后，请问一下对员工的工作动力，对整个组织绩效，短期内起到直接推动作用吗？可能需要五年甚至十年时间才能够判断出来机制的价值。
机制即便是有用的，短期内也很难直接推动企业的发展。现在很多企业里，比如说想新成立一个产品线，想新开一个区域事业部，放了5-50个人，结果人到位后，不能说没事干，也不能说没价值，但是业务始终不温不火，半死不活。问题出在什么地方呢？其实是过分放大了机制的价值和效益，很多时候，薪酬和绩效不是问题，人才是问题。
很多企业做了股权激励，发现员工持股以后，本来希望价值倍增，结果变成一个手铐把自己铐住了。中长期激励，把企业发展利益和每个员工收益结合起来，到最后发现企业业绩还是没搞上去，员工真金白银投进去以后退出不了，没有增值，怨声载道。
机制没有价值吗？中长期激励机制绝对是有效的。根本原因是什么呢？足够优秀的人加上优秀的机制，才能1+1>2。如果人没有，不好意思，机制没有存在的价值。
二流人才只能解决操作性问题，一流人才只能解决执行力问题，企业想要突破，想要实现量级倍增，不是执行力问题，要解决创造力问题。一流的人才很难直接推动企业进步。
华为没有李一男，给华为带来超额利润的万门机就研发不出来；阿里巴巴没有王坚，就没有阿里云，阿里的新成长曲线就打不开。百度为什么现在落伍了？因为新背景中，百度没有能够迎合潮流，引领趋势的人。
真正要解决创造力问题，要靠超一流人才，要靠领军人才。但是现在对这个话题关注度不太够，所以，要强化新三支人才队伍建设。第一个是企业家队伍，第二个是高端领军人才，第三个是天才少年。关注这三类人，这三类人里面，如果想开拓一个新业务领域，有可能一个人就够了。没找到这个人，有再多的人没有用，这个人来了，就把这一群人变成了资本；这个人没来，下面这一群人都是成本。
这三类人分别解决了企业今天、明天和后天的问题。今天主要是企业的发展，靠的是高端领军队伍。因为今天目标已经定了，战略规划已经定了，业务版图已经确定了，业务格局也都定了，需要的是能够把这个产品给造出来的人、是把整个队伍给激活的人、是能够把这个市场吃下来的人，这些人就能够解决企业今天的问题，这叫高端领军人才。
企业家解决的是明天的问题，是创造的问题。公司规模的倍增来自于什么？来自于企业家的想象力和他的洞察。这个企业家可以是一个公司的负责人，也可以是一个二级公司的负责人，也可以是一个业务部门的负责人，他决定了公司的明天。最后，天才少年决定的是后天的问题，是未来的问题。
强化新三支人才队伍建设，并非否定了传统的三支人才队伍建设。传统的人才队伍要夯基。新三人才队伍建设主要是引领突破作用。要去找到那个平衡。
